Και τώρα που τελείωσε η σεζόν, πώς θα βιοποριστούν οι εποχικοί ξενοδοχοϋπάλληλοι;

Κάθε φθινόπωρο, όταν τα τελευταία ξενοδοχεία εποχικής λειτουργίας αρχίζουν να κλείνουν, επαναλαμβάνεται περίπου η ίδια συζήτηση. Οι επιχειρήσεις κάνουν τον απολογισμό της σεζόν, εξετάζουν τζίρους, πληρότητες, ADR, επενδύσεις και προϋπολογισμούς για την επόμενη χρονιά. Χιλιάδες εργαζόμενοι, όμως, καλούνται να κάνουν έναν πολύ διαφορετικό απολογισμό: πώς θα ζήσουν μέχρι να ξεκινήσει η επόμενη τουριστική περίοδος;

Το ερώτημα δεν είναι ούτε συνδικαλιστικό ούτε θεωρητικό. Είναι ένα από τα σημαντικότερα ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού που θα πρέπει να απασχολήσουν τον ελληνικό τουρισμό τα επόμενα χρόνια.

Γιατί δεν μπορούμε από τη μία πλευρά να αναρωτιόμαστε κάθε Απρίλιο και Μάιο «πού πήγαν οι εργαζόμενοι;» και από την άλλη να αγνοούμε τι συμβαίνει στη ζωή τους από τον Νοέμβριο μέχρι την επόμενη πρόσληψη.

Έξι μήνες δουλειάς δεν σημαίνουν δώδεκα μήνες εισοδήματος

Σε πολλές εποχικές τουριστικές περιοχές της Ελλάδας, ένας εργαζόμενος μπορεί να απασχοληθεί ουσιαστικά για πέντε ή έξι μήνες. Μέσα σε αυτούς τους μήνες εργάζεται σε έναν ιδιαίτερα απαιτητικό κλάδο, με ένταση, πίεση, υψηλές πληρότητες και καθημερινή επαφή με τον πελάτη.

Όταν όμως η σεζόν ολοκληρωθεί, οι οικονομικές του υποχρεώσεις δεν μπαίνουν σε «χειμερινή λειτουργία».

Το ενοίκιο συνεχίζει να πληρώνεται. Το ηλεκτρικό ρεύμα, τα τρόφιμα, τα καύσιμα, οι οικογενειακές υποχρεώσεις, τα έξοδα των παιδιών και όλες οι υπόλοιπες ανάγκες ενός νοικοκυριού παραμένουν για δώδεκα μήνες τον χρόνο.

Και εδώ βρίσκεται μία βασική στρέβλωση του σημερινού μοντέλου.

Σύμφωνα με τη ΔΥΠΑ, για τους ασφαλισμένους που εντάσσονται στην κατηγορία των εποχικών, η διάρκεια της συγκεκριμένης τακτικής επιδότησης είναι 80 ημέρες, υπό τις προβλεπόμενες προϋποθέσεις. Δηλαδή περίπου δυόμισι μήνες.

Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι ένας άνθρωπος που ολοκληρώνει την εργασία του στο τέλος Οκτωβρίου μπορεί να βρεθεί αρκετούς μήνες πριν από την έναρξη της επόμενης σεζόν χωρίς σταθερό εισόδημα από εργασία ή από την επιδότηση αυτή.

Υπάρχει βέβαια και το Ειδικό Εποχικό Βοήθημα. Για το 2026 η ΔΥΠΑ ανακοίνωσε ποσά από 719 έως 1.438 ευρώ, ανάλογα με την κατηγορία δικαιούχου. Ωστόσο, η ίδια η ΔΥΠΑ διευκρινίζει ότι το βοήθημα δεν χορηγείται γενικά σε όσους συγκεντρώνουν τις προϋποθέσεις τακτικής επιδότησης ανεργίας κατά το σχετικό διάστημα, με την προβλεπόμενη εξαίρεση των οικοδόμων.

Επομένως, δεν είναι σωστό να αντιμετωπίζουμε το εποχικό βοήθημα σαν μία απλή πρόσθετη οικονομική ενίσχυση που έρχεται να καλύψει ολόκληρο το χειμερινό κενό για κάθε ξενοδοχοϋπάλληλο.

Την ίδια στιγμή, το κόστος ζωής δεν είναι πλέον το ίδιο

Το πρόβλημα γίνεται μεγαλύτερο επειδή το οικονομικό περιβάλλον έχει αλλάξει σημαντικά.

Η στέγαση αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγμα. Σύμφωνα με τη Eurostat, το 2025 το 26,4% του πληθυσμού στην Ελλάδα ζούσε σε νοικοκυριά στα οποία το συνολικό κόστος στέγασης απορροφούσε τουλάχιστον το 40% του διαθέσιμου εισοδήματος. Ήταν ένα από τα υψηλότερα ποσοστά στην Ευρωπαϊκή Ένωση.

Ακόμη και στην Κρήτη, όπου το αντίστοιχο ποσοστό ήταν χαμηλότερο από άλλες ελληνικές περιφέρειες, η Eurostat το υπολόγισε στο 18,5% για το 2025.

Παράλληλα, σύμφωνα με την Τράπεζα της Ελλάδος, οι τιμές των διαμερισμάτων αυξήθηκαν κατά 5,5% σε ετήσια βάση το δεύτερο τρίμηνο του 2026, ενώ στις περιοχές της χώρας εκτός Αθήνας, Θεσσαλονίκης και των άλλων μεγάλων πόλεων η αύξηση έφθασε το 7,1%.

Άρα η συζήτηση δεν μπορεί να γίνεται με οικονομικούς όρους προηγούμενων δεκαετιών. Το εισόδημα που μπορεί να ήταν αρκετό για να δημιουργήσει ένα οικονομικό «μαξιλάρι» πριν από δέκα ή δεκαπέντε χρόνια δεν έχει σήμερα την ίδια αγοραστική δύναμη.

Και μετά, κάθε άνοιξη, αναζητούμε προσωπικό

Εδώ δημιουργείται μία αντίφαση που ο ξενοδοχειακός κλάδος οφείλει να εξετάσει σοβαρά.

Το 2025 τα ελληνικά ξενοδοχεία χρειάζονταν, βάσει των οργανογραμμάτων τους, περίπου 263.000 εργαζομένους. Καλύφθηκαν περίπου 227.000 θέσεις και παρέμειναν 36.145 κενές θέσεις εργασίας, δηλαδή περίπου το 13,7% των συνολικών αναγκών. Παρότι πρόκειται για σημαντική βελτίωση και για το χαμηλότερο ποσοστό ελλείψεων της τελευταίας πενταετίας, 36.000 και πλέον κενές θέσεις εξακολουθούν να αποτελούν ένα τεράστιο operational challenge για την ελληνική ξενοδοχία.

Το ίδιο το ΙΤΕΠ επισημαίνει ότι οι ελλείψεις προσωπικού επηρεάζουν ιδιαίτερα θέσεις που συνδέονται άμεσα με την εξυπηρέτηση των επισκεπτών και την καθημερινή λειτουργία των ξενοδοχείων. Παράλληλα, οι κενές θέσεις δημιουργούν αργούσα παραγωγική δυναμικότητα και περιορίζουν τη δυνητική συνεισφορά του ξενοδοχειακού κλάδου στην παραγωγή, στην απασχόληση και στην προστιθέμενη αξία.

Το ερώτημα επομένως είναι απλό.

Μήπως δεν έχουμε μόνο πρόβλημα εύρεσης προσωπικού; Μήπως έχουμε και πρόβλημα διατήρησης προσωπικού;

Γιατί ένας καλός εργαζόμενος να περιμένει μέχρι την επόμενη σεζόν;

Ας δούμε το θέμα από την πλευρά ενός επαγγελματία.

Ένας receptionist, ένας σερβιτόρος, ένας μάγειρας ή μία καμαριέρα ολοκληρώνει τη σεζόν τον Οκτώβριο. Γνωρίζει ότι ενδεχομένως το ξενοδοχείο να θέλει να τον επαναπροσλάβει τον επόμενο Απρίλιο ή Μάιο.

Στο ενδιάμεσο όμως πρέπει να ζήσει.

Εάν τον Δεκέμβριο ή τον Ιανουάριο βρει μία δωδεκάμηνη θέση εργασίας σε διαφορετικό κλάδο, με σταθερό μισθό, σταθερό πρόγραμμα και μεγαλύτερη εισοδηματική ασφάλεια, ποιο ακριβώς είναι το κίνητρο που θα τον κάνει να αρνηθεί;

Και όταν αυτός ο εργαζόμενος φύγει από τον τουρισμό, την επόμενη άνοιξη η επιχείρηση ξεκινά ξανά recruitment. Νέα αγγελία, νέες συνεντεύξεις, νέο onboarding, νέα εκπαίδευση, νέος χρόνος προσαρμογής και συχνά χαμηλότερη παραγωγικότητα μέχρι ο καινούργιος εργαζόμενος να αποκτήσει την απαιτούμενη εμπειρία.

Αυτό έχει πραγματικό επιχειρηματικό κόστος.

Έρευνα του Cornell University στον ξενοδοχειακό κλάδο έχει δείξει ότι σημαντικό μέρος του κόστους του employee turnover προέρχεται από τη μείωση της παραγωγικότητας που προκαλεί η απειρία των νέων εργαζομένων.

Άλλη μελέτη του Cornell έχει συνδέσει την αποχώρηση εργαζομένων στη φιλοξενία με παράγοντες όπως οι αμοιβές, οι συνθήκες εργασίας, το περιεχόμενο της εργασίας και η σχέση με την ηγεσία και τους supervisors.

Επομένως, το retention δεν είναι απλώς μία πολιτική HR. Είναι οικονομικός δείκτης.

Το πρόβλημα δεν είναι μόνο ελληνικό

Η εποχικότητα αποτελεί διεθνή πρόκληση για τον τουρισμό.

Η International Labour Organization επισημαίνει ότι η μεγάλη παρουσία εποχικών και προσωρινών θέσεων εργασίας στον τουρισμό περιορίζει την εργασιακή σταθερότητα, την πρόσβαση στην εκπαίδευση και τις δυνατότητες επαγγελματικής εξέλιξης, συμβάλλοντας τελικά στις ελλείψεις εργατικού δυναμικού και δεξιοτήτων, ιδιαίτερα στους προορισμούς που εξαρτώνται έντονα από τον εποχικό τουρισμό.

Ακόμη πιο χαρακτηριστικά, σχετική ανάλυση της ILO αναφέρει ότι λόγω της εποχικότητας πολλοί εργαζόμενοι στον τουρισμό αναγκάζονται να έχουν περισσότερα από ένα επαγγέλματα ώστε να μπορούν να συντηρηθούν καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους.

Το World Travel & Tourism Council, σε συνεργασία μεταξύ άλλων με το Hong Kong Polytechnic University, έχει επίσης τοποθετήσει την προσέλκυση και κυρίως τη διατήρηση ανθρώπινου δυναμικού ανάμεσα στις βασικές στρατηγικές προκλήσεις του παγκόσμιου Travel & Tourism για τα επόμενα χρόνια.

Δεν μιλάμε λοιπόν για μία ελληνική ιδιομορφία. Μιλάμε για μία δομική αδυναμία του εποχικού τουριστικού μοντέλου.

Ο τουρισμός είναι τεράστιος εργοδότης για την Ελλάδα

Το ζήτημα αποκτά ακόμη μεγαλύτερη σημασία όταν εξετάσουμε το μέγεθος του τουρισμού στην ελληνική οικονομία.

Σύμφωνα με τον OECD, ο τουρισμός συνεισέφερε άμεσα 15,1 δισ. ευρώ στην ελληνική οικονομία το 2024, ποσό που αντιστοιχούσε στο 7,3% της συνολικής ακαθάριστης προστιθέμενης αξίας. Παράλληλα, απασχολούσε άμεσα περίπου 613.900 ανθρώπους, δηλαδή το 14,4% του συνολικού εργατικού δυναμικού της χώρας.

Όταν λοιπόν ένας κλάδος έχει τέτοια βαρύτητα, το ανθρώπινο δυναμικό του δεν μπορεί να αντιμετωπίζεται ως μία παραγωγική εισροή που ενεργοποιείται τον Απρίλιο και απενεργοποιείται τον Οκτώβριο.

Ο επαγγελματίας του τουρισμού πρέπει να μπορεί να βλέπει προοπτική.

Δεν μπορούν φυσικά όλα τα ξενοδοχεία να λειτουργούν δώδεκα μήνες

Εδώ απαιτείται ρεαλισμός.

Ένα resort σε έναν καθαρά θερινό προορισμό δεν μπορεί να παραμείνει ανοιχτό τον Ιανουάριο απλώς και μόνο για να διατηρήσει το προσωπικό του. Ούτε μπορεί μία επιχείρηση να καταβάλλει δώδεκα μισθούς όταν παράγει έσοδα για πέντε ή έξι μήνες.

Η λύση επομένως δεν μπορεί να είναι μονοδιάστατη και η ευθύνη δεν μπορεί να μεταφερθεί αποκλειστικά στους ξενοδόχους.

Χρειάζεται ένα διαφορετικό μοντέλο συνεργασίας μεταξύ Πολιτείας, επιχειρήσεων, εργαζομένων, τουριστικών φορέων και εκπαιδευτικών οργανισμών.

Το ζητούμενο πρέπει να είναι πώς θα μετατρέψουμε την εποχικότητα από αιτία αποχώρησης ανθρώπινου δυναμικού σε μία διαχειρίσιμη ιδιαιτερότητα του κλάδου.

Ο χειμώνας θα μπορούσε να γίνει περίοδος επένδυσης στο ανθρώπινο δυναμικό

Αντί να θεωρούμε ότι η σχέση εργαζομένου και επιχείρησης σταματά την τελευταία ημέρα λειτουργίας του ξενοδοχείου, θα μπορούσαμε να αρχίσουμε να αντιμετωπίζουμε διαφορετικά το διάστημα μεταξύ δύο σεζόν.

Μέρος του χειμώνα θα μπορούσε να αξιοποιείται για επαγγελματική εκπαίδευση, upskilling και reskilling, εκμάθηση PMS και νέων τεχνολογιών, ξένων γλωσσών, revenue awareness, customer service, leadership, sustainability και digital skills.

Η ILO άλλωστε καταγράφει ως ιδιαίτερα σημαντικές για το μέλλον του τουρισμού δεξιότητες όπως η επικοινωνία, η ομαδική εργασία, το self-management, οι διοικητικές ικανότητες, οι ψηφιακές δεξιότητες και οι γνώσεις που σχετίζονται με τη βιωσιμότητα.

Με κατάλληλα προγράμματα επιδότησης, θα μπορούσε ένα μέρος της εκτός σεζόν περιόδου να μετατραπεί από περίοδο ανεργίας σε περίοδο αμειβόμενης επαγγελματικής ανάπτυξης.

Το αποτέλεσμα θα ήταν διπλό: οικονομική υποστήριξη του εργαζομένου και επιστροφή στην επιχείρηση ενός καλύτερα καταρτισμένου επαγγελματία.

Χρειαζόμαστε διαφορετική στρατηγική retention

Οι επιχειρήσεις επίσης μπορούν να επανεξετάσουν τον τρόπο με τον οποίο διαχειρίζονται το ανθρώπινο δυναμικό τους.

Ένας καλός εποχικός εργαζόμενος δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται κάθε Μάιο ως καινούργια πρόσληψη. Είναι ανθρώπινο κεφάλαιο στο οποίο η επιχείρηση έχει ήδη επενδύσει.

Γνωρίζει το ξενοδοχείο, τις διαδικασίες, τα SOPs, τους πελάτες, το προϊόν, τους συναδέλφους και την εταιρική κουλτούρα. Χρειάζεται πολύ μικρότερο onboarding και μπορεί να φτάσει πολύ ταχύτερα στο απαιτούμενο επίπεδο παραγωγικότητας.

Επομένως, η διατήρησή του πρέπει να αποτελεί KPI της διοίκησης.

Αυτό μπορεί να σημαίνει έγκαιρη δέσμευση για την επόμενη σεζόν, σαφή ενημέρωση για ημερομηνία επαναπρόσληψης, προτεραιότητα στους returning employees, καλύτερο career path, χειμερινή εκπαίδευση, δυνατότητα προσωρινής απασχόλησης σε συνεργαζόμενες επιχειρήσεις ή ξενοδοχεία πόλης, καθώς και οικονομικά retention incentives όπου αυτά είναι βιώσιμα.

Το σημαντικότερο όμως είναι ο εργαζόμενος να αισθάνεται ότι η σχέση του με την επιχείρηση δεν τελειώνει την ημέρα που κλείνει το ξενοδοχείο.

Ίσως πρέπει να δημιουργηθούν και νέες συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων

Υπάρχει ακόμη ένα μοντέλο που αξίζει να εξεταστεί περισσότερο στην Ελλάδα.

Μία εποχική επιχείρηση στην Κρήτη, στη Ρόδο ή στην Κέρκυρα χρειάζεται προσωπικό από τον Απρίλιο μέχρι τον Οκτώβριο. Ένα ξενοδοχείο πόλης, ένας χειμερινός προορισμός ή μία τουριστική επιχείρηση άλλου τύπου μπορεί να έχει μεγαλύτερες ανάγκες κατά τη χειμερινή περίοδο.

Γιατί να μην αναπτυχθούν οργανωμένες συνεργασίες και pools ανθρώπινου δυναμικού μεταξύ επιχειρήσεων;

Ένας καλός εργαζόμενος θα μπορούσε έτσι να παραμένει στον κλάδο δώδεκα μήνες, αποκτώντας παράλληλα εμπειρία από διαφορετικά hospitality environments.

Αντί να τον χάσουμε προς μία διαφορετική βιομηχανία, μπορούμε να τον κρατήσουμε μέσα στο οικοσύστημα του τουρισμού.

Υπάρχει όμως και μία μεγαλύτερη συζήτηση που πρέπει να γίνει

Επί χρόνια συζητούμε για επιμήκυνση της τουριστικής περιόδου.

Συνήθως το εξετάζουμε από την πλευρά των εσόδων, των αφίξεων και των διανυκτερεύσεων. Υπάρχει όμως και μία άλλη διάσταση: η απασχόληση.

Αν ένας προορισμός καταφέρει σταδιακά να μετατρέψει μία σεζόν πέντε μηνών σε επτά, οκτώ ή εννέα μήνες, δεν αυξάνει μόνο τον τουριστικό του τζίρο. Δημιουργεί πιο βιώσιμες θέσεις εργασίας.

Και μία πιο βιώσιμη θέση εργασίας γίνεται περισσότερο ελκυστική για έναν νέο άνθρωπο που εξετάζει εάν αξίζει να δημιουργήσει καριέρα στον τουρισμό.

Το πραγματικό ερώτημα είναι αν ο τουρισμός μπορεί να γίνει καριέρα και όχι απλώς «σεζόν»

Εδώ βρίσκεται ίσως η σημαντικότερη πρόκληση.

Για να επιλέξει ένας νέος άνθρωπος συνειδητά τον ξενοδοχειακό κλάδο, πρέπει να μπορεί να δει μπροστά του μία επαγγελματική διαδρομή.

Να ξεκινήσει ως waiter και να μπορεί να γίνει captain, supervisor, restaurant manager και F&B manager. Να ξεκινήσει ως receptionist και να μπορεί να εξελιχθεί σε Front Office Manager, Rooms Division Manager ή General Manager. Να ξεκινήσει ως room attendant και να γνωρίζει ότι υπάρχει πραγματική δυνατότητα εξέλιξης σε supervisor και Executive Housekeeper.

Όταν όμως κάθε Οκτώβριο η επαγγελματική ζωή σταματά και κάθε Απρίλιο ξεκινά σχεδόν από την αρχή, αυτή η αίσθηση καριέρας αποδυναμώνεται.

Και τότε ο εργαζόμενος δεν εγκαταλείπει απαραίτητα το συγκεκριμένο ξενοδοχείο.

Εγκαταλείπει τον κλάδο.

Δεν πρέπει να μας εκπλήσσει λοιπόν όταν κάποιοι δεν επιστρέφουν

Οι εργαζόμενοι του τουρισμού είναι εκείνοι που για μήνες βρίσκονται στην πρώτη γραμμή της ελληνικής φιλοξενίας.

Είναι οι άνθρωποι που υποδέχονται εκατομμύρια επισκέπτες, καθαρίζουν τα δωμάτια, προετοιμάζουν το πρωινό, μαγειρεύουν, σερβίρουν, διαχειρίζονται παράπονα, λύνουν προβλήματα και τελικά επηρεάζουν σε τεράστιο βαθμό το review score και τη συνολική εμπειρία του επισκέπτη.

Αν θέλουμε υψηλότερη ποιότητα υπηρεσιών, μεγαλύτερη παραγωγικότητα, καλύτερα reviews και ένα τουριστικό προϊόν υψηλότερης αξίας, χρειαζόμαστε επαγγελματίες που θα παραμένουν στον κλάδο και θα εξελίσσονται μέσα σε αυτόν.

Δεν μπορούμε λοιπόν να συζητάμε για shortages μόνο όταν ανοίγουν τα ξενοδοχεία.

Η συζήτηση για το προσωπικό της επόμενης σεζόν πρέπει να ξεκινά την ημέρα που τελειώνει η προηγούμενη.

Και ίσως η σωστή ερώτηση δεν είναι πλέον:

«Γιατί δεν βρίσκουμε ξενοδοχοϋπαλλήλους;»

Ίσως πρέπει πρώτα να αναρωτηθούμε:

«Τι έχουμε δημιουργήσει ώστε ένας καλός ξενοδοχοϋπάλληλος να μπορεί και να θέλει να παραμείνει στον κλάδο για τα επόμενα δέκα χρόνια;»

Γιατί όσο ο εργαζόμενος καλείται να εξασφαλίσει δώδεκα μήνες ζωής με λίγους μήνες εργασίας και μία περιορισμένη περίοδο επιδότησης, η φυγή προς πιο σταθερές μορφές απασχόλησης δεν πρέπει να μας προκαλεί έκπληξη.

Η βιωσιμότητα του ελληνικού τουρισμού δεν αφορά μόνο το περιβάλλον, την ενέργεια, το νερό ή τις επενδύσεις.

Αφορά και τους ανθρώπους.

Και χωρίς αυτούς, κανένα ξενοδοχείο, όσο σύγχρονο και αν είναι, δεν μπορεί να προσφέρει πραγματική φιλοξενία.