3 εργαζόμενοι ανά δωμάτιο ξενοδοχείου: Η πρόταση που θα μπορούσε να αλλάξει τους κανόνες του hospitality

Η συζήτηση γύρω από την έλλειψη προσωπικού στα ξενοδοχεία συνήθως επικεντρώνεται στο recruitment: πόσοι εργαζόμενοι λείπουν, ποιες ειδικότητες είναι δυσκολότερο να καλυφθούν και πώς μια επιχείρηση μπορεί να γίνει πιο ελκυστική ως εργοδότης.

Η Σαουδική Αραβία, όμως, εξετάζει μια αρκετά διαφορετική προσέγγιση. Αντί να αντιμετωπίζει τη στελέχωση αποκλειστικά ως εσωτερική επιχειρηματική απόφαση του κάθε ξενοδοχείου, εξετάζει τη θέσπιση ελάχιστου αριθμού εργαζομένων σε σχέση με τον αριθμό των δωματίων και την κατηγορία του καταλύματος.

Πρόκειται για μια ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα εξέλιξη για τον διεθνή ξενοδοχειακό κλάδο, επειδή ουσιαστικά ανοίγει μια μεγαλύτερη συζήτηση: μπορεί ένα ξενοδοχείο να χαρακτηρίζεται πεντάστερο μόνο από τις εγκαταστάσεις και τις παροχές του ή θα πρέπει να διαθέτει και το ανθρώπινο δυναμικό που απαιτείται για να προσφέρει πραγματικά υπηρεσίες αντίστοιχου επιπέδου;

Τι προτείνει η Σαουδική Αραβία

Το Ministry of Tourism της Σαουδικής Αραβίας έχει θέσει σε δημόσια διαβούλευση ένα πλαίσιο ελάχιστων απαιτήσεων στελέχωσης για τουριστικά καταλύματα.

Η βασική φιλοσοφία του σχεδίου είναι απλή: όσο υψηλότερη είναι η κατηγορία και το επίπεδο υπηρεσιών ενός καταλύματος, τόσο μεγαλύτερη θα πρέπει να είναι και η διαθέσιμη ανθρώπινη υποστήριξη.

Σύμφωνα με το προτεινόμενο πλαίσιο, τα luxury ξενοδοχεία πέντε αστέρων, οι ξενοδοχειακές βίλες, τα hotel apartments και τα resorts της συγκεκριμένης κατηγορίας θα μπορούσαν να υποχρεούνται να διαθέτουν ακόμη και τρεις εργαζομένους ανά δωμάτιο.

Στα ξενοδοχεία τεσσάρων αστέρων η προτεινόμενη αναλογία μειώνεται στους τρεις εργαζομένους ανά πέντε δωμάτια, ενώ στα τριών αστέρων στους δύο εργαζομένους ανά πέντε δωμάτια.

Στα ξενοδοχεία δύο αστέρων προβλέπεται ένας εργαζόμενος ανά πέντε δωμάτια και στα ξενοδοχεία ενός αστέρα, όπως και σε ορισμένες μη κατηγοριοποιημένες μονάδες, ένας εργαζόμενος ανά δέκα δωμάτια.

Αντίστοιχες προβλέψεις υπάρχουν για hostels, heritage hotels, serviced apartments και holiday homes, με διαφορετικά staffing ratios ανάλογα με το είδος και το επίπεδο της εγκατάστασης.

Το σημαντικό είναι ότι, εφόσον το πλαίσιο τεθεί τελικά σε εφαρμογή όπως προτείνεται, η αναλογία δεν θα αποτελεί απλώς έναν ενδεικτικό δείκτη λειτουργίας ή ένα hotel management benchmark. Θα μετατραπεί σε κανονιστική απαίτηση συμμόρφωσης.

Τι σημαίνει πρακτικά «τρεις εργαζόμενοι ανά δωμάτιο»;

Σε αυτό το σημείο χρειάζεται μια σημαντική διευκρίνιση.

Όταν αναφερόμαστε σε employee-to-room ratio, δεν σημαίνει ότι σε κάθε δωμάτιο αντιστοιχούν κυριολεκτικά τρεις εργαζόμενοι που βρίσκονται ταυτόχρονα σε υπηρεσία.

Ο δείκτης αφορά το συνολικό workforce της μονάδας σε σχέση με το συνολικό room inventory.

Ένα luxury resort 100 δωματίων με αναλογία 3:1, για παράδειγμα, θα έπρεπε να διαθέτει περίπου 300 εργαζομένους συνολικά.

Σε αυτούς μπορεί να περιλαμβάνονται Front Office, Housekeeping, Food & Beverage, Kitchen, Engineering, Security, Guest Relations, Spa, Recreation, Reservations, Sales, Finance, Human Resources και Management.

Η υψηλή αναλογία προσωπικού προς δωμάτια δεν είναι άλλωστε άγνωστη στο luxury hospitality. Ένα resort που προσφέρει πολλαπλά εστιατόρια, 24ωρο room service, concierge, butler service, spa, πισίνες, recreation και εξατομικευμένες υπηρεσίες έχει εντελώς διαφορετικές manpower requirements από ένα περιορισμένων υπηρεσιών city hotel.

Εδώ ακριβώς βρίσκεται και η ουσία της συζήτησης.

Το staffing level δεν είναι απλώς θέμα κόστους. Είναι μέρος του ίδιου του hotel product.

Γιατί η Σαουδική Αραβία κινείται προς αυτή την κατεύθυνση

Η συγκεκριμένη πρωτοβουλία δεν εμφανίζεται τυχαία.

Η Σαουδική Αραβία βρίσκεται σε μια περίοδο εξαιρετικά γρήγορης ανάπτυξης του τουρισμού και της φιλοξενίας, στο πλαίσιο του Vision 2030.

Τα στοιχεία για το 2025 είναι χαρακτηριστικά. Η χώρα κατέγραψε περίπου 123 εκατομμύρια εγχώριους και διεθνείς τουρίστες, αυξημένους περίπου κατά 6% σε σχέση με το 2024, ενώ η συνολική τουριστική δαπάνη έφτασε στο ιστορικό υψηλό των περίπου 304 δισ. σαουδαραβικών ριάλ, παρουσιάζοντας αύξηση περίπου 7%.

Από αυτούς, περίπου 29,3 εκατομμύρια ήταν διεθνείς επισκέπτες, με δαπάνη περίπου SAR 176,6 δισ., ενώ οι εγχώριοι τουρίστες έφτασαν περίπου τα 93,3 εκατομμύρια. Παράλληλα, η απασχόληση στις τουριστικές δραστηριότητες και βιομηχανίες ξεπέρασε περίπου το ένα εκατομμύριο εργαζομένους.

Η ανάπτυξη αυτή δημιουργεί μια σημαντική επιχειρησιακή πρόκληση.

Μπορείς να κατασκευάσεις ξενοδοχεία σχετικά γρήγορα. Μπορείς να δημιουργήσεις δωμάτια, resorts, εστιατόρια και εντυπωσιακές εγκαταστάσεις μέσω επενδύσεων.

Το ανθρώπινο δυναμικό όμως δεν δημιουργείται με τον ίδιο ρυθμό.

Χρειάζεται recruitment, εκπαίδευση, operational know-how, supervisors, department heads, middle management και κυρίως χρόνο.

Έτσι, η στελέχωση μετατρέπεται από ένα απλό HR θέμα σε στρατηγικό ζήτημα ποιότητας του τουριστικού προϊόντος.

Γιατί το θέμα αφορά άμεσα και την Ελλάδα

Η Ελλάδα αντιμετωπίζει εδώ και χρόνια ακριβώς το αντίθετο πρόβλημα: ισχυρή τουριστική ζήτηση αλλά σημαντική δυσκολία εξεύρεσης και διατήρησης ανθρώπινου δυναμικού.

Το Ινστιτούτο Τουριστικών Ερευνών και Προβλέψεων πραγματοποιεί πλέον σε ετήσια βάση ειδική έρευνα για την απασχόληση στα ελληνικά ξενοδοχεία, καταγράφοντας μεταξύ άλλων τις ελλείψεις προσωπικού, το επίπεδο κατάρτισης, τις δεξιότητες που αναζητούν οι επιχειρήσεις, το outsourcing και τη χρήση εργαζομένων από τρίτες χώρες.

Η πίεση δεν είναι καινούργια. Προγενέστερη ανάλυση του ΙΝΣΕΤΕ είχε καταγράψει ιδιαίτερα μεγάλες ελλείψεις σε κρίσιμα operational departments. Μεταξύ των σημαντικότερων ήταν το Food & Beverage, το Housekeeping, το Front Office και η κουζίνα, ενώ περίπου οι μισές συνολικές ελλείψεις εντοπίζονταν μόνο σε F&B και Housekeeping.

Και αυτό έχει πολύ μεγαλύτερη σημασία από όσο φαίνεται.

Όταν ένα ξενοδοχείο λειτουργεί με μικρότερο προσωπικό από αυτό που πραγματικά απαιτεί το operational model του, η επίπτωση δεν περιορίζεται στο HR department.

Μεταφέρεται σε ολόκληρη τη λειτουργία.

Τι συμβαίνει όταν ένα ξενοδοχείο είναι μονίμως understaffed

Ένα ξενοδοχείο μπορεί για κάποιο διάστημα να λειτουργεί με λιγότερους εργαζομένους. Αυτό δεν σημαίνει ότι λειτουργεί αποτελεσματικά.

Στην πράξη, το workload μεταφέρεται στους υπόλοιπους.

Ένας receptionist διαχειρίζεται ταυτόχρονα check-ins, check-outs, τηλέφωνα, emails και guest requests. Ένας supervisor καλύπτει operational duties αντί να επιβλέπει. Οι room attendants αναλαμβάνουν περισσότερα δωμάτια. Οι σερβιτόροι περισσότερα τραπέζια. Οι managers μπαίνουν συνεχώς σε firefighting mode.

Στην αρχή η λειτουργία φαίνεται να «βγαίνει».

Σταδιακά όμως αυξάνονται η κόπωση, οι υπερωρίες, τα λάθη, οι καθυστερήσεις και τα παράπονα.

Στη συνέχεια αρχίζει το employee turnover.

Και όταν αποχωρούν εργαζόμενοι, το workload των υπολοίπων αυξάνεται ακόμη περισσότερο.

Έτσι δημιουργείται ένας φαύλος κύκλος:

understaffing → μεγαλύτερο workload → burnout → χαμηλότερη ποιότητα υπηρεσίας → περισσότερα παράπονα → employee turnover → ακόμη μεγαλύτερο understaffing.

Αυτός είναι ένας από τους λόγους για τους οποίους η στελέχωση δεν πρέπει να εξετάζεται αποκλειστικά μέσα από το payroll cost.

Payroll cost ή κόστος κακής στελέχωσης;

Σε επίπεδο P&L, το payroll αποτελεί μία από τις μεγαλύτερες λειτουργικές δαπάνες ενός ξενοδοχείου. Είναι επομένως απολύτως λογικό οι διοικήσεις να παρακολουθούν στενά το labor cost.

Υπάρχει όμως μεγάλη διαφορά μεταξύ labor efficiency και understaffing.

Η πραγματική παραγωγικότητα σημαίνει ότι η επιχείρηση διαθέτει τον σωστό αριθμό ανθρώπων, στις σωστές θέσεις και στις σωστές ώρες, ώστε να επιτυγχάνει το επιθυμητό service level με ελεγχόμενο κόστος.

Το understaffing είναι κάτι διαφορετικό.

Η μείωση δύο θέσεων μπορεί να δημιουργεί εμφανή εξοικονόμηση στο payroll, αλλά παράλληλα να προκαλεί overtime, absenteeism, turnover, χαμηλότερα guest satisfaction scores, περισσότερα service recovery costs και τελικά χαμηλότερη παραγωγικότητα.

Το ερώτημα επομένως δεν πρέπει να είναι μόνο:

«Πόσο κοστίζει ένας επιπλέον εργαζόμενος;»

Αλλά και:

«Πόσο κοστίζει στο ξενοδοχείο το να μην υπάρχει αυτός ο εργαζόμενος;»

Υπάρχει αντίστοιχη υποχρεωτική αναλογία στην Ελλάδα;

Στην Ελλάδα δεν εντοπίζεται σήμερα ένα αντίστοιχο οριζόντιο σύστημα με αυτό που προτείνεται στη Σαουδική Αραβία, δηλαδή μια γενική υποχρέωση που να ορίζει ελάχιστο συνολικό αριθμό εργαζομένων ανά δωμάτιο για κάθε ξενοδοχείο ανάλογα με τα αστέρια του.

Η ελληνική κατάταξη των ξενοδοχείων βασίζεται σε υποχρεωτικές τεχνικές και λειτουργικές προδιαγραφές και σε βαθμολογούμενα κριτήρια.

Υπάρχει, ωστόσο, μια πολύ ενδιαφέρουσα λεπτομέρεια.

Στην πλατφόρμα πιστοποίησης του Ξενοδοχειακού Επιμελητηρίου Ελλάδος εμφανίζεται ως βαθμολογούμενο κριτήριο η αναλογία απασχολουμένων προς αριθμό κλινών για ξενοδοχείο σε πλήρη λειτουργία, με επίπεδα από τουλάχιστον έναν εργαζόμενο ανά τέσσερις κλίνες έως έναν ανά δέκα κλίνες.

Άρα η λογική της σύνδεσης ανθρώπινου δυναμικού και ξενοδοχειακής ποιότητας δεν είναι εντελώς ξένη προς το ελληνικό σύστημα.

Η κρίσιμη διαφορά είναι ότι δεν έχουμε ένα καθολικό mandatory minimum staffing ratio ανά δωμάτιο και κατηγορία, αντίστοιχο με αυτό που εξετάζεται στη Σαουδική Αραβία.

Θα είχε νόημα κάτι αντίστοιχο στην Ελλάδα;

Η απάντηση δεν είναι τόσο απλή.

Από τη μία πλευρά, ένα minimum staffing framework θα μπορούσε να λειτουργήσει ως μηχανισμός προστασίας τόσο της ποιότητας όσο και των εργαζομένων.

Θα ήταν πολύ δυσκολότερο, για παράδειγμα, ένα ξενοδοχείο να προωθεί ένα premium ή luxury service proposition και ταυτόχρονα να λειτουργεί συστηματικά με ανθρώπινο δυναμικό που αντικειμενικά δεν επαρκεί για την υποστήριξή του.

Θα μπορούσε επίσης να περιορίσει ακραίες περιπτώσεις στις οποίες η μείωση του payroll μεταφέρεται ως υπερβολικό workload στους εργαζομένους.

Από την άλλη πλευρά, μια απλή αναλογία «Χ εργαζόμενοι ανά δωμάτιο» μπορεί να είναι υπερβολικά γενική.

Δύο ξενοδοχεία 100 δωματίων μπορεί να έχουν εντελώς διαφορετικό operating model.

Το πρώτο μπορεί να διαθέτει μόνο πρωινό.

Το δεύτερο μπορεί να έχει τρία εστιατόρια, δύο bars, spa, πισίνες, room service, events, beach operation και εκτεταμένο recreation program.

Παρότι έχουν ακριβώς τον ίδιο αριθμό δωματίων, οι πραγματικές ανάγκες προσωπικού τους είναι εντελώς διαφορετικές.

Το σωστό staffing ratio δεν είναι ένας μόνο αριθμός

Για αυτό και στη διοίκηση ξενοδοχείων δεν αρκεί ένας απλός δείκτης employees per room.

Χρειάζεται συνδυασμός KPIs.

Ένα management team μπορεί να εξετάζει rooms cleaned per room attendant, covers per F&B employee, occupied rooms per Front Office employee, labor hours per occupied room, payroll percentage of revenue, overtime hours, absenteeism, employee turnover, guest complaints και guest satisfaction.

Τότε δημιουργείται πραγματική εικόνα της παραγωγικότητας.

Ένα ξενοδοχείο με υψηλότερο payroll μπορεί στην πραγματικότητα να είναι πιο αποδοτικό από ένα understaffed ξενοδοχείο, εάν δημιουργεί καλύτερο guest experience, υψηλότερο ADR, μεγαλύτερο ancillary revenue και καλύτερο employee retention.

Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τις μονάδες υψηλών κατηγοριών.

Δεν μπορείς να πουλάς luxury μόνο μέσα από μάρμαρα, design, πισίνες και amenities.

Luxury hospitality χωρίς ανθρώπους δεν υπάρχει.

Τι σημαίνει αυτό για τους εργαζομένους

Για έναν εργαζόμενο, η σωστή στελέχωση δεν σημαίνει ότι θα έχει λιγότερη δουλειά.

Σημαίνει ότι θα έχει διαχειρίσιμο workload.

Σημαίνει ότι ο receptionist θα μπορεί πραγματικά να ασχοληθεί με τον επισκέπτη αντί να προσπαθεί ταυτόχρονα να απαντήσει σε τρία τηλέφωνα.

Ότι η room attendant θα μπορεί να καθαρίσει σωστά ένα δωμάτιο χωρίς η ποιότητα να θυσιάζεται για να επιτευχθεί ένας μη ρεαλιστικός αριθμός δωματίων.

Ότι ο σερβιτόρος θα μπορεί να κάνει suggestive selling και να δημιουργήσει εμπειρία αντί απλώς να προσπαθεί να προλάβει τις παραγγελίες.

Και ότι ο supervisor θα μπορεί πραγματικά να κάνει supervision, coaching και quality control αντί να καλύπτει καθημερινά κενές θέσεις.

Η επαρκής στελέχωση, επομένως, αποτελεί και εργασιακό παράγοντα ποιότητας.

Τι σημαίνει για τους ιδιοκτήτες και τους managers

Από την πλευρά της ιδιοκτησίας, η συζήτηση πρέπει επίσης να παραμείνει οικονομικά ρεαλιστική.

Η λύση δεν είναι να προσλαμβάνονται απλώς περισσότεροι εργαζόμενοι.

Η υπερστελέχωση μπορεί να είναι εξίσου προβληματική με την υποστελέχωση, ιδιαίτερα σε αγορές με έντονη εποχικότητα όπως η Ελλάδα.

Το ζητούμενο είναι το optimal staffing.

Και αυτό απαιτεί forecasting.

Occupancy forecast, arrivals και departures, F&B covers, events, function sheets, room cleaning requirements και historical productivity πρέπει να μετατρέπονται σε manpower planning.

Η σωστή στελέχωση δεν πρέπει να αποφασίζεται όταν έχει ήδη γεμίσει το ξενοδοχείο.

Πρέπει να σχεδιάζεται πριν από την operational demand.

Το επόμενο μεγάλο KPI της ξενοδοχειακής αγοράς;

Για πολλά χρόνια η ξενοδοχειακή διοίκηση επικεντρωνόταν κυρίως σε Occupancy, ADR, RevPAR και GOP.

Όλοι αυτοί οι δείκτες παραμένουν απολύτως κρίσιμοι.

Όμως όσο η παγκόσμια hospitality industry αντιμετωπίζει δυσκολίες στην προσέλκυση και διατήρηση προσωπικού, ένας ακόμη δείκτης αποκτά στρατηγική σημασία:

πόσους ανθρώπους χρειάζεται πραγματικά ένα ξενοδοχείο για να παραδώσει με συνέπεια το service promise που πουλάει;

Η πρωτοβουλία της Σαουδικής Αραβίας είναι ενδιαφέρουσα ακριβώς επειδή μεταφέρει αυτή τη συζήτηση από το επίπεδο του HR και του hotel budgeting στο επίπεδο της τουριστικής πολιτικής.

Και ίσως αυτό είναι το σημαντικότερο μήνυμα και για την ελληνική ξενοδοχία.

Η ποιότητα ενός ξενοδοχείου δεν καθορίζεται μόνο από τα τετραγωνικά μέτρα των δωματίων, την πισίνα, το design, τον εξοπλισμό ή τον αριθμό των αστεριών στην πρόσοψη.

Καθορίζεται σε πολύ μεγάλο βαθμό από τους ανθρώπους που βρίσκονται πίσω από όλα αυτά.

Η τεχνολογία μπορεί να αυτοματοποιήσει διαδικασίες. Τα PMS, τα kiosks, τα mobile check-ins και η τεχνητή νοημοσύνη μπορούν να αυξήσουν την παραγωγικότητα και να μειώσουν repetitive tasks.

Δεν μπορούν όμως να αντικαταστήσουν πλήρως τη φιλοξενία.

Γιατί στο τέλος της ημέρας, ένα ξενοδοχείο μπορεί να διαθέτει πέντε αστέρια στις εγκαταστάσεις του, αλλά χρειάζεται και τους ανθρώπους που θα κάνουν τον επισκέπτη να τα αισθανθεί.